Bitácora

Este verano me he propuesto un doble desafío para mantenerme al día: sumergirme en el potencial práctico de la Inteligencia Artificial desarrollando aplicaciones, sitios web y automatizaciones; y al mismo tiempo, estudiar los aspectos regulatorios de la Inteligencia Artificial.

Estoy convencido de que para un abogado o despacho de abogados va a representar un muy interesante nicho a corto plazo, como lo fue la Protección de Datos, el Compliance Normativo, la Prevención de Riesgos Laborales o la ciberseguridad. Seguro que os suena.

Una de las áreas que más compleja me está resultando es, sin duda, el Reglamento de Inteligencia Artificial de la UE. No es para menos: estamos ante una pieza legislativa pionera a nivel mundial que supone un intento de equilibrar el fomento de la innovación con la protección de nuestros derechos fundamentales. Su texto es denso, lleno de matices y, seamos honestos, puede resultar abrumador.

Para abordar esta montaña de información decidí que la mejor manera de entender el futuro era usar las herramientas del futuro. En lugar de pasar semanas leyendo y releyendo documentos de forma aislada, he combinado en unas horas el análisis personal con el poder de las herramientas de IA. En esta ocasión he utilizado NotebookLM.

He alimentado la herramienta con decenas de fuentes, desde el texto oficial del reglamento y análisis jurídicos hasta artículos académicos y opiniones de expertos. A partir de ahí le pedí que me ayudara a sintetizar y estructurar ese conocimiento. El resultado (además de resúmenes, infografía, mapa mental, etc.) lo he sintetizado en un vídeo que NotebookLM ha generado en minutos y que explica de manera clara y sencilla:

• Los principales riesgos que la Unión Europea ha identificado en el uso de la IA: discriminación algorítmica, falta de transparencia o vigilancia masiva.
• Los diferentes enfoques regulatorios que se han barajado y la lógica que sustenta el modelo finalmente escogido por la UE, basado en niveles de riesgo.
• La clasificación de riesgos detallada (inaceptable, alto, limitado y mínimo) y, sobre todo, la postura actual y los próximos pasos de la Unión Europea en esta materia.

Este recurso me ha resultado increíblemente útil. En pocos minutos me ha permitido absorber información que me habría llevado días consolidar. Pero más allá de la eficiencia, es una prueba tangible de cómo la IA puede transformar radicalmente la manera en que estudiamos, investigamos y aprendemos. Es un cambio de paradigma: pasamos de ser consumidores pasivos de información a dialogar activamente con ella.

Comparto el vídeo por dos motivos. Primero, por su contenido, que es una excelente introducción al Reglamento de la UE. Y segundo, como demostración práctica del potencial de estas herramientas.

Eso sí, no comulgo con todo el resultado. El vídeo incluye una analogía que no comparto en absoluto, comparando la IA con una «pistola que puede autodispararse». Aunque entiendo la intención de señalar los peligros de la autonomía sin control, creo que este tipo de metáforas generan un miedo contraproducente.

🔗 Link al vídeo

Me encantaría conocer tus impresiones. ¿Estás utilizando herramientas de IA para potenciar aprendizaje o investigación?

P.D. Sí. Este post también ha sido redactado CON AYUDA de la IA 🙂

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Me gusta revisar los informes de tendencias de vez en cuando (no siempre tiene uno tiempo). Te permiten estar un poco al día de lo que hay y lo que viene. Aunque no siempre —más bien casi nunca— aciertan en todo lo que dicen.

En cualquier caso, el último es el Informe de McKinsey 2025, en el que identifica 13 tendencias (pocas sorpresas) y da algunos consejos a las empresas.

Inteligencia artificial como protagonista absoluta. Claro.

Este año la IA no solo sigue ganando terreno, sino que además potencia muchos otros avances, desde la robótica más autónoma hasta nuevas soluciones médicas y energéticas. Una de las novedades más interesantes es la Agentic AI, una IA capaz de planificar y ejecutar tareas por sí sola, lo que abre la puerta a formas de colaboración más avanzadas entre personas y máquinas.

El informe subraya también la creciente competencia global por dominar la tecnología, la importancia de invertir en talento y en infraestructuras, y el reto de hacerlo todo de manera responsable y ética.

McKinsey aconseja a las empresas elegir bien en qué tendencias enfocarse, apostar por la formación y la tecnología, y colaborar más que nunca para no quedarse atrás en un entorno cada vez más digital y competitivo.

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Los conceptos de SOM, SAM y TAM son conocidos y empleados como información orientativa acerca del potencial mercado para un producto o servicio desde hace años. Sin embargo, es desde hace pocos meses que vemos esta información reflejada de forma más protagonista en presentaciones y pitchs de startups ante inversores.

Uno de los factores importantes a valorar habitualmente por inversores (independientemente de la tipología de inversor) es —junto con el equipo, la tecnología y el momento de una startup— el tamaño del mercado.

Dado el alto riesgo que la inversión en compañías emergentes supone, es crucial desde el punto de vista inversor armar un buen portfolio de compañías que permitan diversificar debidamente la inversión. De este modo será más factible conseguir múltiplos de salida exitosos que compensen, gracias a unas pocas inversiones, los fracasos o falta de rentabilidad del resto de participadas. Es por esto que la política de inversión de muchos inversores es la de entrar en compañías con un alto potencial de crecimiento y con posibilidad de disrumpir un mercado o ampliar su tamaño encontrando nuevos clientes que antes no eran considerados potenciales compradores.

De ahí, por tanto, la importancia de saber que el mercado al que se dirige la startup es lo suficientemente amplio como para permitir un crecimiento importante y escalable que justifique altas rentabilidades a las aportaciones iniciales. Esto, claro está, a cambio de asumir una prima de riesgo extra.

Ahora bien, ¿cómo de importante es realmente que la startup dirija desde sus comienzos sus esfuerzos a alcanzar una cuota más o menos representativa de un enorme potencial mercado global al que hipotéticamente tendría acceso?

Merece la pena recordar, antes de entrar en materia, el significado de TAM, SAM y SOM.

• TAM (Total Addressable Market o Mercado Total): el tamaño total del mercado al que se dirige la compañía, producto o servicio. Es decir, la totalidad de los clientes o usuarios de un mercado concreto. Para calcularlo, obvia decir que primero hay que definir bien el mercado: no es el mismo tamaño el de la movilidad, que el de los vehículos eléctricos, que el de los vehículos eléctricos autónomos, que el de los destinados a reparto, que el de los destinados a reparto de comida. Desde mi punto de vista, esta primera aproximación no sirve tanto para decidir si estamos ante una oportunidad, sino más bien para darnos cuenta de que no lo estamos.
• SAM (Serviceable Available Market o Mercado Disponible): el segmento del mercado total en el que la empresa puede competir de manera efectiva y realista, teniendo en cuenta factores como la capacidad de producción o la capacidad financiera. El SAM no representa simplemente una fracción del TAM, sino el mercado en el que la empresa puede tener un impacto real.
• SOM (Serviceable Obtainable Market o Mercado Objetivo): el segmento del mercado disponible que la empresa puede alcanzar y captar de manera efectiva. Es fundamental para establecer objetivos realistas y medibles, ya que no todas las oportunidades de mercado son alcanzables.

Sentados los conceptos, me gustaría centrarme en la importancia (o no) del TAM para determinar la oportunidad de inversión en una startup, y es que es relativamente fácil para los fundadores ser demasiado optimistas a la hora de determinar el tamaño del mercado potencial de su producto.

Pongamos por ejemplo una compañía emergente que desarrolla un producto para ayudar a los mediadores de seguros a vender más. El mercado de los seguros a nivel mundial mueve trillones de euros. A primera vista, nadie diría que se trata de un «mercado pequeño».

El problema viene después, a la hora de establecer una correlación entre el TAM, el SAM y el SOM. De forma más o menos intuitiva, un emprendedor podría pensar que solo con captar una pequeña porción de ese pastel su empresa podrá facturar decenas de millones. Entra en juego la falacia del 1%. Muchos pitchs y planes de negocio se fijan como objetivo —para ellos realista— atacar una pequeña porción de un mercado enorme. Sin embargo, intuitivamente algo nos dice que no debe ser tan sencillo hacerse con ese trocito del pastel y que quizás sea más interesante fijarse en un mercado no tan amplio y disperso.

Atendiendo a porcentajes, quizás un 1% o incluso un 0,1% podría no parecer inaccesible. Pero es evidente que si trasladamos ese porcentaje a términos cuantitativos, para mercados enormes incluso un 0,001% puede ser una tarea titánica. Una utopía.

Incluso siendo conocedores de esa dificultad y pretendiendo atacar ese mercado de forma consciente, la empresa deberá contar con elementos radicalmente distintos a los de los demás competidores que le permitan aportar una diferenciación radical. ¿De qué otro modo va a poder una pequeña compañía emergente formar parte de forma significativa de un mercado tan enorme? Debería contar con un equipo estelar, una visión y capacidad de gestión excelentes, acceso a recursos financieros y, sobre todo, con un servicio o producto disruptivo que le permita abrir una brecha importante. ¿Estamos seguros de que la startup analizada cuenta de verdad con todo ello?

Otra desventaja de fijarse en un mercado gigantesco es la heterogeneidad de los clientes. En las primeras fases de lanzamiento es crucial conocer las necesidades de los potenciales clientes y aprender de su relación con el producto, para así centrar los recursos de desarrollo, marketing, etc. en resolver realmente los problemas de quienes estén dispuestos a pagar (preferiblemente varias veces) por ese producto o servicio. Visto a la inversa, establecer a priori un mercado más accesible o contenido nos va a permitir tener una visión más certera y mayor conocimiento de nuestros potenciales clientes.

Volviendo al ejemplo asegurador: qué duda cabe de que podremos afinar mucho más el foco si definimos nuestro mercado total como el de los intermediarios de seguro especializados en seguros de vida para deportistas de élite, que si el mercado es el de «los seguros». En números es evidente que si nuestro mercado es el sector asegurador podremos sumar unos cuantos ceros al TAM. Ahora bien, ¿es realmente eso positivo para la estrategia y las posibilidades de éxito de la empresa? Cuestión distinta es si el nuevo mercado definido cumple con los mínimos necesarios para, aun así, considerar que el TAM es lo suficientemente atractivo.

Por último, acceder de forma más significativa a un mercado potencialmente más pequeño va a permitir a la empresa obtener mayor reconocimiento en su segmento de forma más rápida y efectiva. La startup tendrá mayor exposición y repercusión entre los agentes de ese sector, por lo que las estrategias de marketing y distribución podrán ser más afinadas y las posibilidades de encontrar encaje del producto en el mercado y de generar confianza y credibilidad serán mayores.

En conclusión, es importante guardar un equilibrio entre las ambiciones de la compañía y las posibilidades reales de penetración en un mercado. Para ello, sin renunciar al crecimiento futuro abriéndose a nuevos nichos, puede resultar más interesante al principio establecer el TAM de forma realista y contenida. En mi opinión, mejor dejar para más adelante —una vez demostrada la tracción— los mercados trillonarios, que pecar de ilusos ya sea ante una audiencia de inversores o dejándonos llevar por cantos de sirena si somos nosotros quienes vamos a financiar el proyecto en sus inicios.

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Compartimos una presentación más que interesante repleta de recursos para startups y emprendedores en España. Se trata de la guía Starting Up in Spain (actualizada a septiembre de 2023), elaborada por el ICEX, en la que podemos encontrar básicos para crear una startup, relación de las principales incubadoras y aceleradoras, servicios profesionales, y un apartado completo dedicado a financiación en el que se incluyen listados de Business Angels, crowdfunding y Venture Capital.

Además de lo anterior, se relacionan también otras fuentes de financiación y numerosos agentes protagonistas de la esfera emprendedora en España.

Si estás en fase de creación de tu startup o buscas alternativas de financiación, se trata de un documento que seguro será de gran ayuda.

Enlace a la presentación

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Gracias a la excelente —y exitosa— iniciativa de la Asociación de Jóvenes Empresarios de la Región de Murcia (AJE Región de Murcia), #SuperCafé: Mentorizaciones para tu Negocio, hemos tenido la oportunidad de compartir, una vez más, desayuno con varios proyectos emprendedores interesantísimos a los que hemos tratado de aportar nuestro granito de arena para arrojar algo de luz en el complicado mundo del emprendimiento.

Los Super Cafés de AJE sirven para que jóvenes empresarios y empresarias de la Región puedan exponer las principales inquietudes acerca de su proyecto emprendedor y recibir el feedback de varios mentores que, con sus éxitos y sus fracasos, han pasado a lo largo de sus años de experiencia por situaciones similares.

Los emprendedores que acuden a estos cafés creen que son ellos los que se llevan la mochila llena de consejos, pero somos en realidad los «mentores» los que más ganamos con la simbiosis que se produce gracias a esta iniciativa. Compartir café con estas jóvenes promesas del emprendimiento nos permite mantenernos al día de tendencias y no olvidar que esta ilusión del primer momento se convertirá, en algunos casos, en las empresas de éxito de mañana.

Como no se puede ser experto en todo, en muchas ocasiones no podemos dar consejos especialmente aplicables a los proyectos que se nos muestran; pero tratándose en muchos casos de ideas casi embrionarias, sí nos atrevemos con algunas sugerencias prácticamente universales. Una de ellas —aplicable en realidad en cualquier etapa de un proyecto empresarial— es la de mantenerte siempre formado.

Hoy contamos con innumerables recursos y material para avanzar y remontar el tumultuoso río salvaje que es el emprendimiento, pero uno de esos recursos que nunca falla es el de los libros. De nuevo hay miles donde escoger, pero también podemos hacer una selección muy escueta que servirá de comodín para cualquier inicio.

Estos son algunos de nuestros libros preferidos. No son libros de autoayuda: son libros con aplicación directa a la hora de montar o hacer crecer tu empresa.

El método Lean Startup

Eric Ries, 2011.

Todo un clásico para cualquier startup que se precie. Descubre el método aplicado por miles de startups de todo el mundo para validar tus proyectos y seguir los pasos adecuados para encontrar encaje en el mercado.

La Vaca Púrpura

Seth Godin, 2002.

Godin desarrolla una idea que todos asumimos pero que muchas veces cuesta llevar a la práctica: la diferenciación es clave. No tengas miedo a ser diferente. Esa diferenciación es la que te dará en muchas ocasiones la visibilidad necesaria. Cambia tu forma de pensar a la hora de diseñar tu estrategia de comunicación y posicionamiento en el mercado siendo diferente.

La Estrategia del Océano Azul

W. Chan Kim, 2005.

A lo largo de numerosos ejemplos, los autores muestran la diferencia entre navegar en océanos rojos, plagados de competencia, y los océanos azules: aquellos que nosotros mismos creamos para nadar sin competencia. Paso a paso, este manual de innovación muestra el camino para diseñar estrategias ganadoras y huir de los mercados saturados, sea cual sea tu sector de actividad.

Bonus track

Quiero Ser un Salmón, que si bien no te va a ayudar a montar una empresa, sí te servirá al menos para valorar por tu propia cuenta si de verdad quieres seguir el camino emprendedor o más bien deberías escoger otro destino 😉

¡Nos leemos!

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Qué es un Pacto de Socios

Empecemos por el principio. ¿Qué es exactamente un Pacto de Socios? Como no se trata de un concepto o contrato expresamente definido en nuestra normativa, y al margen de que hay muchísimas otras definiciones accesibles a cualquier lector interesado, daremos nuestra propia definición para, a partir de ahí, poder explicar por qué nos parece un acuerdo infrautilizado entre las empresas españolas. No solamente las startups en ronda de inversión.

Un Pacto de Socios es un acuerdo extraestatutario suscrito entre los socios de una sociedad cuyo objeto es el de regular la relación de los socios entre sí en su condición de socios.

Se trata, en definitiva, de un acuerdo suscrito por todos los socios para prever situaciones que podrían darse en la sociedad más allá de lo previsto en los estatutos sociales, y también ciertas reglas de juego en cuanto a cómo deben comportarse los socios ante dichas situaciones.

Estamos acostumbrados a ver este tipo de pactos en el entorno de una inversión o toma de participación en una empresa. Particularmente, cuando se trata de startups, todos los socios fundadores conocen la necesidad de contar con un adecuado pacto de socios cuando están negociando su ronda de inversión. Los inversores podrán solicitarlo en fase de Due Diligence o incluso a la firma de un Term Sheet.

No solo es posible, sino que, desde nuestro punto de vista, es más que aconsejable.

Como en el caso de los protocolos familiares, en los que los miembros de la familia empresaria ponen negro sobre blanco la forma de solucionar conflictos societarios, laborales, etc. y se dan unas normas de juego para cuestiones como la incorporación de familiares a la empresa u ordenar la sucesión, en cualquier empresa con más de un socio hay un sinfín de cuestiones que conviene prever y ordenar de antemano.

Contar con un Pacto de Socios debidamente adaptado a las circunstancias de los socios y la empresa ayuda en varios aspectos:

• Permite alinear desde el principio los intereses y objetivos de los socios, así como las expectativas de cada uno respecto a los derechos y obligaciones tanto suyos como del resto de socios.
• Anticipa situaciones típicas que pueden no estar expresamente previstas en los estatutos sociales, de modo que ante una de estas situaciones se ahorrará tiempo y dinero, ya que la forma de actuar ha sido previamente consensuada.
• Tiene, además, cierto carácter preventivo, en la medida en que todos los firmantes conocerán los límites y las consecuencias del incumplimiento del acuerdo alcanzado por todos ellos.
• Establecimiento de un régimen de quórums reforzados para la adopción de determinadas materias por la Junta General.
• Reserva de determinados acuerdos a la Junta General.
• Funcionamiento del órgano de administración: quién tiene derecho a designar representante, periodicidad de reuniones, convocatorias, etc.
• Derechos de información para socios minoritarios más allá de los expresamente previstos en la Ley o en estatutos.
• Ampliación del régimen de transmisión de participaciones sociales, estableciendo derechos de arrastre y acompañamiento para el caso de venta.
• Reglas y parámetros para la contratación tanto de terceros como de los propios socios.
• Planes de incentivos y reserva de participaciones o Phantom Shares.
• Cuestiones relacionadas con confidencialidad, no competencia o titularidad de la propiedad industrial e intelectual de la empresa.
• Obligación de que los nuevos socios suscriban o se adhieran al Pacto de Socios con anterioridad a su entrada en la Sociedad (muy útil para asegurarnos de que, en caso de entrada de un tercero por transmisión de participaciones, deba asumir las reglas de juego impuestas para poder ser socio).

Hay una norma clara: cuanto antes. Cabe suscribir este acuerdo incluso antes de la constitución de la sociedad. En cualquier caso podrá firmarse en cualquier momento durante la vigencia de la sociedad.

Tengamos en cuenta además que se trata de un documento «vivo»: puede ir adaptándose y actualizándose a las circunstancias de los socios y la empresa en cada momento.

En definitiva, cualquier empresa puede verse beneficiada de contar con un Pacto de Socios. No en vano, si los inversores lo solicitan a la hora de tomar una participación en la empresa, por algo será.

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Ahora que estamos en el mes de junio, mes por excelencia para la celebración de las juntas generales ordinarias (aquellas en las que se aprueban las cuentas anuales), conviene recordar algunas cuestiones acerca de la delegación de voto en una junta general.

Si eres socio de una sociedad limitada o accionista de una sociedad anónima en España, es probable que recibas en los próximos días, si no lo has hecho ya, una convocatoria para asistir a la Junta General Ordinaria de la sociedad.

Suponiendo que la sociedad haya cerrado ejercicio el 31 de diciembre, la Junta General Ordinaria deberá celebrarse como muy tarde el 30 de junio, por lo que se te deberá haber convocado con la debida antelación (art. 164 LSC).

Es posible que tengas previsto asistir personalmente y ejercer tu derecho a voto. Ahora bien, ¿qué ocurre si no puedes asistir o prefieres delegar tu voto en alguien? ¿Se puede delegar en todos los casos? ¿A favor de cualquier persona? ¿Debe ser socio o accionista de la sociedad?

A continuación explicamos cuál es el régimen legal de las delegaciones de voto en las sociedades limitadas, por ser las más habituales en España. Las diferencias con las sociedades anónimas pueden consultarse directamente en el propio texto de la ley.

Atendiendo a las peculiaridades de las Sociedades de Responsabilidad Limitada, debemos preguntarnos en primer lugar si todos los socios tienen derecho de asistencia a la junta. La respuesta es afirmativa, sin que los estatutos puedan exigir un número mínimo de participaciones sociales.

Aclarado ese punto, si un socio no puede asistir o prefiere delegar el voto en otra persona (física o jurídica), ¿en qué casos puede hacerlo? Y, lo que puede ser más importante, ¿en qué casos no? El artículo 183 LSC regula la representación voluntaria en la junta general de la sociedad de responsabilidad limitada.

En principio, salvo que los estatutos prevean otra cosa, un socio solo podrá delegar su voto en su cónyuge, ascendiente, descendiente, otro socio o bien en una persona a la que haya otorgado un poder general conferido en documento público con facultades para administrar todo su patrimonio en territorio nacional.

Esta representación deberá otorgarse por escrito y, si no se trata de un poder otorgado en documento público, deberá hacerse una delegación especial para cada junta. Es decir, no valdría un documento genérico delegando el voto en otro socio para que nos represente en todas las juntas de la sociedad.

Otra cuestión importante: no es válida una delegación parcial. La persona en quien se delega representará la totalidad de las participaciones del socio.

Por último, recordemos que la delegación es revocable. Bastaría con que el socio asista a la junta para que se considere revocada la delegación otorgada.

Conviene también recordar que en los casos de conflicto de intereses aplicarían algunas restricciones, conforme al artículo 190 LSC.

Además, estas cuestiones tienen cierto margen para ser reguladas en los estatutos de la sociedad, por lo que será necesario revisar qué prevén los estatutos al regular la delegación de voto en la junta general.

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NewCo Legal, despacho de referencia en asesoramiento legal especializado en startups e inversores, y Unive Abogados, despacho multidisciplinar con presencia en toda España, han alcanzado un acuerdo de colaboración para llevar los servicios de asesoramiento mercantil especializado en startups a todas las sedes propias de Unive Abogados.

Gracias a esta Joint Venture entre ambas firmas, servicios como la asistencia en rondas de inversión, los pactos de socios y otras cuestiones jurídicas de necesidad recurrente para las empresas emergentes podrán ser atendidos no solo a través del canal online de NewCo Legal, sino también en las propias oficinas de Unive Abogados. Se ofrecerá así un servicio completo para los emprendedores en más de quince nuevos puntos estratégicos del territorio nacional.

Según explicó Mariano Hernández, presidente de Unive Abogados, la firma ya presta asesoramiento a multitud de asociaciones empresariales en materias como protección de datos, canal de denuncias y asesoramiento jurídico recurrente; el acuerdo les permite ahora asesorar también a startups de municipios donde el acceso a abogados especializados resulta difícil.

Unive Abogados cuenta entre sus clientes con Universidades, Diputaciones y numerosos Ayuntamientos, así como asociaciones y centros de innovación, por lo que podrá ampliar su cartera con los servicios prestados por NewCo Legal gracias a las sinergias entre ambas compañías.

Por su parte, Andrés Romero, socio director de NewCo Legal, señaló que el despacho nació con la vocación de ser un referente para las startups —un segmento con un nicho de mercado de gran potencial— y que este acuerdo permite crecer más rápidamente de la mano de un despacho de larga trayectoria y presencia nacional.

El acuerdo refuerza la estrategia de crecimiento de NewCo Legal basada en diferentes colaboraciones, como la firmada poco antes con Innoventures Capital.

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De sobra es conocido que cualquier empresa en sus inicios tiene una serie de necesidades de servicios que pueden ser estratégicos e incluso necesarios. También es cierto que los profesionales o empresas que los prestan requieren, como es natural, unos honorarios acordes al valor de sus servicios.

En el caso de las startups, las empresas suelen iniciarse sin un modelo de negocio claro y sin ingresos recurrentes, lo que hace mucho más difícil disponer de ciertas cantidades para contratar servicios. Normalmente el CEO suele enfocarse en algunos gastos estratégicos (contrataciones, dietas, desarrollo, campañas de marketing, etc.).

No obstante, ¿qué ocurre con las necesidades de asesoramiento financiero? ¿Y con los gastos de asesoramiento legal? ¿De verdad es prescindible el gasto en buenos abogados especialistas que definan los primeros contratos o elaboren el pacto de socios inicial? Pueden parecer gastos no necesarios, en la medida en que las consecuencias de no acudir a estos profesionales no van a tener repercusión a corto plazo, y la empresa puede verse tentada de retrasar al máximo su contratación. Sin embargo, un error grave en esta fase puede comprometer las rondas futuras e incluso, en un momento dado, la viabilidad de la empresa.

Nos encontramos entonces con una paradoja: como startup necesito los servicios pero no dispongo de todo el dinero ni de la capacidad de negociación; y como proveedor me interesa el cliente pero debo cobrar por mis servicios. Existen varias soluciones —aplazamientos, fraccionamientos, intercambio de servicios—, pero en este artículo queremos referirnos al concepto de «Services for Equity» y a sus ventajas e inconvenientes.

Uno de los principales atractivos de determinadas startups es su potencial de revalorización. No en vano, es habitual iniciar procesos de captación de inversión para dar entrada en el capital a inversores en las diferentes etapas de desarrollo.

Para esos casos en los que la startup tiene previsto dar entrada a socios a través de una ronda, puede resultarle interesante ceder cierto capital a cambio de acceder a determinados servicios estratégicos para los que no dispone de capital suficiente. De este modo, la empresa se asegura contar en el momento adecuado con el servicio que necesita.

Desde el punto de vista del proveedor, puede ser una buena forma de cobrar por su servicio a un valor adecuado y con un potencial de revalorización. Una forma de obtener el «sí» por parte de la startup.

Ahora bien, no todo son ventajas. Uno de los inconvenientes es que, al fin y al cabo, se está dando entrada en el capital a un tercero. Como socio, debería estar completamente alineado con las necesidades y la visión de la empresa. Es importante evaluar bien a qué empresa o profesional se está dando entrada en el capital.

Desde el lado del proveedor, es obvio que este pacto no soluciona las necesidades de obtener recursos líquidos. Estaría siendo remunerado, pero no en efectivo, por lo que habrá que ser muy diligente al aceptar este tipo de retribución y plantearla más como una inversión que como un cobro por servicios (diversificación, due diligence, confianza en el equipo…).

Dicho lo anterior, algunos de los servicios que habitualmente se acuerdan bajo esta fórmula, y que han venido teniendo cierta aceptación en España en los últimos años, podrían ser:

La empresa contrata presencia en medios, campañas de publicidad, etc. a cambio de un porcentaje del capital. Puede resultar interesante cuando se dan sinergias entre ambas partes: la startup obtiene una repercusión amplia que de otro modo no podría permitirse, y la empresa de medios ciertas sinergias en función del modelo de negocio de la startup.

En este caso el capital se cede a cambio de la consecución de métricas o de ciertos objetivos de ventas. Los intereses de ambas partes están totalmente alineados.

Toda startup necesitaría en su equipo un especialista en marketing. Entre los socios fundadores no siempre se cuenta con ese perfil, por lo que es habitual incorporarlo a tiempo completo o como CMO externo. Es un servicio esencial para dirigir las campañas de marketing, SEM, SEO, etc., y puede prestarse de forma total o parcial a cambio de un determinado porcentaje del capital social.

Otro de los servicios estrella. Como el de marketing, requiere atención especial en una startup en la que la correcta gestión de la tesorería es el rey de los servicios externos cuando no se cuenta con especialistas en el equipo. Son varias las empresas que prestan servicio de CFO externo susceptible de canjearse por participación en el capital.

Quizás de menos trayectoria, pero también utilizado. Cuando las necesidades de asesoramiento legal son intensivas, puede ser conveniente contar entre los advisors de confianza o los socios inversores con expertos legales que asesoren en las cuestiones más habituales: gestión de la privacidad, relación con socios e inversores, coordinación de los órganos sociales (juntas generales, consejos de administración, etc.).

Para la startup con necesidades intensivas de contratos, acuerdos de colaboración o supervisión, o por operar en un mercado regulado, puede resultar muy interesante un acuerdo de este tipo.

Una de las eternas disyuntivas de los fundadores de una startup tecnológica es la necesidad de contar entre sus fundadores con un perfil técnico que se encargue del desarrollo de la solución. Sin entrar aquí en las ventajas e inconvenientes de externalizar el desarrollo, es innegable que una de las opciones que siempre se pone encima de la mesa es la de ofrecer capital a cambio de ese desarrollo.

Son muchos los factores a considerar por ambas partes antes de aceptar o proponer un acuerdo de este tipo, pero esperamos que este artículo haya servido al menos para dar a conocer este tipo de soluciones que, bien planteadas, pueden resultar beneficiosas para todos.

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Innoventures Capital, club de inversores y empresa de referencia en la prestación de servicios para startups en búsqueda de inversión en la Región de Murcia, ha anunciado un acuerdo de colaboración con NewCo Legal, despacho líder en asesoramiento legal para startups e inversores. El objetivo es ofrecer servicios jurídicos a los inversores y a las startups de Innoventures, de modo que puedan acceder a soluciones especializadas en la resolución de los problemas jurídicos más habituales en las rondas de inversión.

A través de esta asociación, Innoventures podrá proporcionar a los inversores del club acceso a servicios jurídicos como la asistencia en las Due Diligences previas a las inversiones, así como servicios legales a las startups. NewCo Legal está especializado en el asesoramiento a empresas emergentes principalmente en la Región de Murcia, lo que lo convierte en el socio ideal para Innoventures.

Bruno Dureux, CEO de Innoventures, destacó que el acuerdo fortalece una relación ya consolidada y que, dado que las cuestiones legales pueden suponer un reto importante para las startups, incorporar a NewCo Legal cierra el círculo de servicios accesibles a través de Innoventures.

El acuerdo también ayudará a fomentar la innovación y el crecimiento dentro del ecosistema de Murcia: facilitando el acceso a servicios jurídicos a las startups, se pretende eliminar algunas de las barreras que pueden impedir que las empresas en fase inicial prosperen.

Andrés Romero, socio director de NewCo Legal, subrayó la satisfacción de trabajar con Innoventures para apoyar el ecosistema emprendedor e inversor de la Región, señalando que los emprendedores carecen en ocasiones de una referencia legal especializada adaptada a sus circunstancias y que Innoventures es el socio perfecto por su posicionamiento como referente de startups e inversores.

Ambas compañías están enfocadas en la consolidación y el crecimiento del ecosistema emprendedor e inversor en Murcia, y este acuerdo es solo una de las formas en que trabajan para lograrlo.

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